المقابلة بين استراتيجية المنظمة وهيكلها التنظيمى

المقابلة بين استراتيجية المنظمة وهيكلها التنظيمى
تمهيد :
ـ عادة ما يقال أن أصعب مراحل التخطيط الإستراتيجى قيام الإدارة العليا للمنظمة بعملية الاختيار الإستراتيجي . ولكن على الوجه الآخر فإن المنطق يفترض الاختيار ـ على الرغم من أهميته لا يستطيع أن يحقق الغرض المطلوب منه إلا إذا تم وضعه موضع التطبيق بطريقة صحيحة ومن هنا فقد بدأت مرحلة وضع الاختيار الإستراتيجى موضع التنفيذ تأخذ أهمية خاصة لدى كتاب الإدارة الإستراتيجية .
وتتطلب عملية وضع الاختيار الإستراتيجى موضع التنفيذ تهيئة المنظمة لذلك .
ـ قد يختلف المسئولين عن تنفيذ الإستراتيجية عن المسئولين عند وضعها ويرجع ذلك إلى شكل الهيكل التنظيمى وطبيعة العلاقات الرسمية وغير الرسمية داخل التنظيم ؛ مما يترتب عليه سوء تنفيذ الإستراتيجية أو فشلها كما يظهر فى الشكل التالى ؛ لذا يوجه المسئولين فى الشركات الكثير من الاهتمام نحو مرحلة تنفيذ الاستراتيجية ، خاصة وان نجاح التنفيذ يتوقف بدرجة كبيرة على توفر الهيكل التنظيمى الملائم وتخصيص الموارد المتاحة ونظام الأجور ونظام المعلومات والثقافة السائدة داخل المنظمة .
 

صياغة الإستراتيجية
ملائم       / غير ملائم     / ممتاز
 

تنفيذ الإستراتيجية
نجاح .
تحقيق الأهداف .

قد يساعد التنفيذ الجيد على تحويل الاستراتيجية غير الملائمة الى إستراتيجية ملائمة .
مشاكل        / فشل

لا بد من الكشف عن عوائق التنفيذ الجيد
صعوبة تحديد مسببات الفشل
ضعيف

وبغض النظر عن الجدل الدائر حول قضية أيهما يأتى أولاً : الإستراتيجية أم الهيكل التنظيمى تجدر الإشارة إلى أن نجاح الشركة يتأثر بدرجة كبيرة بالتصميم العام لعملياتها وهيكلها التنظيمى .

وكما تتعدد وتتنوع الهياكل التنظيمية وأساليب تصميم العمليات تتعدد وتتباين أيضاً العوامل الحاكمة أو المؤثرة على اختيار هيكل تنظيمي معين وكذلك أسلوب معين لتصميم عمليات الشركة .

فحجم الشركة ، ودرجة تنوع نشاطاتها ، ومدى تنوع أسواقها وإمكانياتها المالية والبشرية والتقنية ، ودرجة الرقابة المرغوب تحقيقها على النشاطات أ، الفروع ... وغيرها من بين العوامل التى تؤثر على أختيار الهيكل التنظيمى وكذلك أسلوب تصميم العمليات فى الشركة بصفة عامة .
كما يتأثر الاختيار العام بعوامل بيئية متعددة داخل الأسواق فضلاً عن طبيعة النشاط ودرجة تكامله وتغيره ، وفلسفة الإدارة العليا ودرجة الاهتمام ببحوث التنمية والتطوير ..... وغيرها .
ـ إن من بين التحديات التي تواجه الشركات ـ خاصة الدولية منها ـ في الوقت الحاضر هو كيفية تخفيض النفقات وتقليل الازدواج والتكرار في النشاطات والعمليات الخاصة ببحوث التنمية والتطوير للسلع أو الخدمات حتى تصبح منتجات الشركة أكثر تنافسية في الأسواق الدولية . لذلك نجد أنه بحلول عام 2000 اتجهت بعض الشركات ( مثل شركة فورد ) إلى إدماج عملياتها الإنتاجية في كل مكان من أمريكا الجنوبية وآسيا من ناحية أو الاعتماد عدد قليل من الموردين العالميين . كما تزمع الشركة أيضاً تخفيض عدد مديري الإدارة العليا بنسبة 20 % وكذلك استخدام فرق العمل متعدد الوظائف Multifunction teams لتصميم وتسويق السيارات ، بالإضافة إلى تبسيط الإجراءات والأعمال البيروقراطية بدرجة كبيرة . ولاشك أن هذه التحديات لها تأثير بشكل أو بأخر على تصميم الهياكل والعمليات التنظيمية بالنسبة لآي منظمة .

ومع الأخذ في الاعتبار العوامل السابقة ، قد يكون من المفيد أيضاً الإشارة إلى أن اختيار أو تصميم الهيكل التنظيمي الملائم قد تحكمه ظروف الموقف . فالحاجة إلى استيعاب أو التأقلم مع التغيرات في الظروف تتطلب المرونة ، وأن يكون اختيار الشكل والأساس الخاص بناء الهيكل التنظيمي يظل مشروطاً بالعديد من المتغيرات الموقفة ، خاصة وأن ضغوط ومتطلبات العولمة من ناحية والضغوط الناتجة من ضرورة الاستجابة لمثيرات البيئة ومتطلبات الأسواق من ناحية أخرى لها الكثير من الآثار التنظيمية ؛ هذا في الوقت الذي يمكن أن تلعب فيه طبيعة النشاط آو السلعة دوراً جوهرياً في التخفيف من أو الحد من ضغوط العولمة ومتطلبات الأسواق . مثلاً إذا أخذنا سلعة مثل الألياف الصناعية والأسمنت نجد أن كلاً من هذين النوعين من الضغوط تكون منخفضة بالمقارنة بسلع أخرى مثل الملابس أوسع المستهلك الأخير حيث تزداد حدة تأثير متطلبات وحاجات السوق المضيف على اختيار الهيكل وتصميم العمليات الإنتاجية بالرغم من انخفاض تأثير ضغوط العولمة إلى حد ملموس .

- الهياكل التنظيمية الداعمة للإستراتيجيات : ـ
يمثل الهيكل التنظيمي أحد ركائز تنفيذ الإستراتيجية ؛ فباختلاف ظروف الشركة وإستراتيجياتها يختلف الهيكل التنظيمي المستخدم في تصميم عملياتها .
علي سبيل المثال : نجد أن الهيكل التنظيمي الذي يناسب شركة صغيرة الحجم لتصنيع الحديد وتركز في إستراتيجيتها على سوق جغرافي واحد من المحتمل ألا يناسب لشركة كبيرة لإنتاج الحديد ومتكاملة رأسياً وتخدم مناطق جغرافية متعددة . كما أن الهيكل المناسب لشركة وحيدة النشاط يختلف عن الهياكل التنظيمية لشركات متعددة النشاط سواء كانت تتبع إستراتيجية التنويع المترابط Related diversificationأو إستراتيجية التنويع غير المترابط Unrelated diversification .

والواقع أن عملية بناء الهيكل التنظيمى تبدأ بتحديد الشكل العام المرتبط بسلسلة القيمة للمنشأة والذى يتدارس كل العوامل المحيطة بها ثم تنتقل إلى تحديد الشكل التنظيمى الملائم .
... وفى هذا الصدد تجدر الإشارة إلى أربعة أشكال للهياكل التنظيمية وهى : ـ
1 ـ الأساس أو الشكل الوظيفى .
2 ـ الأساس أو الشكل الجغرافى / السلعى .
3 ـ أساس وحدات النشاط .
4 ـ الأساس أو الشكل القطاعى .
.... ويرتبط كل شكل من الأشكال التنظيمية بالإستراتيجية بطريقة مختلفة ويحقق عدداً من المزايا والعيوب من منظور الإستراتيجية .
1] الهيكل التنظيمى على أساس الوظائف (Functional structure ) .
يميل الهيكل التنظيمى على أساس الوظائف إلى تحقيق الكفاءة فى الوحدات وحيدة النشاط ( Single – business units ) وحيث تدور الأنشطة الرئيسية حول مهارات ومجالات تخصص محدودة مثل الإنتاج ، التسويق ، التمويل وهكذا .
ولذا يفضل استخدام الهيكل الوظيفى فى حالة إتباع إستراتيجيات النشاط الوحيد ، أو النشاط المهمين ( يمثل نسبة 70 % ـ 90 % من إجمالى مبيعات الشركة ) أو التكامل الرأسى . ويوضح الشكل التالي مزايا وعيوب الهيكل التنظيمى على أساس الوظائف ومن منظور الإستراتيجية .
الرئيس التنفيذى للشركة

البحوث والتطوير

شئون العاملين

التمويل والحسابات

المبيعات والتسويق

الإنتاج

...
العيوب من منظور الاستراتيجية
= يثير مشاكل التنسيق بين الوظائف .
= يؤدى الى المزاحمة بين الوظائف والنزاع والنزعة نحو الاستقلال والانعزالية .
= قد يروج للتخصص الشديد ووجهات النظر الإدارية المحدودة الأفق .
= يحول دون تنمية المديرين لقدراتهم فى مجالات وظيفية متعددة .
= يرجع مسئولية الربح الى المستويات العليا .

= يركز الأخصائيون الوظيفيون بدرجة أكبر على كل ما هو مهم للمجالات الوظيفية وليس الشركة ككل.
= قد يؤدى الى وجود وحدات صغيرة غير اقتصادية أو استخدام أقل للتسهيلات المتخصصة والقوى العاملة
= يؤدى الى عرقلة المبادرات الريادية الخلاقة ، والتكيف مع التغيير ومحاولات إعادة هيكلة سلسة القيمة .
المزايا من منظور الاستراتيجية
= يحقق رقابة مركزية على النتائج الاستراتيجية .
= يناسب شركات النشاط الوحيد .
= يرتبط الهيكل بالاستراتيجية إرتباطاً وثيقاً من خلال المجالات الوظيفية الرئيسية .
= يشجع الخبرة الوظيفية .
= يمكنه تنمية مجالات وظيفية للتميز والتفرق
= يشجع على استغلال الآثار الناتجة من منحنى التعلم والخبرة والمرتبطة بالتخصص الوظيفى
= يعزز كفاءة التشغيل بالنسبة للمهام الروتينية والمتكررة .

2] الهيكل التنظيم الجغرافى / السلعى :
(Product or Geographical Structure )
فى ظل الهيكل على أساس السلع أو الهيكل الجغرافى يتم تجميع الأنشطة إما باستخدام خطوط المنتجات أو المواقع الجغرافية . ويناسب هذا الهيكل الشركات ذات الحجم الكبير والتى تتطلب استراتيجياتها تحقيق التوافق مع حاجات وخصائص معينة لمنطقة جغرافية أو مجموعة من المستهلكين . ويوضح الشكل التالى مزايا وعيوب الهيكل التنظيمى على أساس جغرافى أو على أساس السلع مع الأخذ فى الاعتبار السبب الرئيسى وراء شيوع هذا الشكل وهو تحقيق الأداء .
الرئيس التنفيذى للشركة

= الهيئة الإدارية على مستوى الشركة ككل .
= التمويل والحسابات .
= شئون العاملين .
= الخدمات التسويقية .
= الخدمات القانونية .
= التخطيط .
= البحوث والتطوير .

جغرافى
البحوث والتطوير

شئون العاملين

التمويل والحسابات

المبيعات والتسويق

الإنتاج

سلعى
سلعة (5)

سلعة (4)

سلعة (3)

سلعة (2)

سلعة (1)

الهيئة الإدارية على مستوى المنطقة :
- شئون العاملين .
- الحسابات والمتابعة .

الإدارة الهندسية

إدارة التسويق

إدارة الإنتاج
العيوب من منظور الاستراتيجية
= يؤدى الى مشكلة التوحد / التنويع الجغرافى عبر المناطق .
= يؤدى الى صعوبة أكبر فى احتفاظ الشركة بمستوى واحد من السمعة عبر المناطق وخاصة فى حالة ممارسة مدير المنطقة لحرية أكبر .
= يضيف مستوى وظيفى آخر الى الهيكل التنظيمى ( الوحدات الجغرافية ) .
= يحقق إزدواجية فى خدمات الهيئة الإدارية على مستوى الشركة ككل ومستوى المناطق وإنخفاض الميزة النسبية فى التكاليف .
المزايا من منظور الاستراتيجية
= يسمح بتطويع الاستراتيجية لحاجات كل سوق جغرافى (مجموعة من المستهلكين) .
= يفوض مسئولية الربح والخسارة إلى أقل مستوى إستراتيجيى .
= يحسن من التنسيق الوظيفى داخل كل سوق مستهدف .
= تحقيق وفورات إقتصادية من عمليات المناطق .
= يمكن مديرو المناطق من التدريب وتأهيلهم لمستويات أعلى (مدير و عموم ) .
3] الهيكل التنظيمى على أساس وحدات النشاط (SBU ) .

فى ظل المنظمات الكبيرة ومتنوعة الأنشطة ، وحيث تتزايد وحدات الأنشطة الإستراتيجية (Strategic business units ) يصبح نطاق الرقابة كبيراً للغاية بالنسبة لرئيس الشركة .
ولذلك يفضل تجميع وحدات الأنشطة المترابطة وتفويض السلطة بشأنها إلى نائب الرئيس أو رئيس مجموعة الأنشطة والذى يرسل تقريره بشكل مباشر إلى رئيس الشركة . وتمثل وحدة النشاط الإستراتيجية (SBU ) مجموعة من وحدات النشاط التى ترتبط فيما بينها على أساس عدة عناصر تشمل : مجموعة واحدة من المنافسين ، رسالة واحدة ، عوامل نجاح رئيسية واحدة وتكنولوجي واحد ، ومن أمثلة الشركات الرائدة فى تطبيق مفهوم ( SBU ) هى شركة جنرال اليكتريك حيث قامت بتجميع 190 وحدة فى 43 وحدة نشاط إستراتيجي (SBU ثم إعادة تجميعها فى 6 قطاعات رئيسية . ويوضح الشكل التالى الهيكل التنظيمى على أساس وحدات النشاط الاستراتيجية (SBU) .

الرئيس التنفيذى للشركة

= الهيئة الإدارية على مستوى الشركة ككل .
= بحوث وتطوير .
= تمويل وحسابات .
= خدمات التسويقية .
= التخطيط .
= شئون الأفراد .
= شئون قانونية .
= علاقات عامة .
نائب الرئيس أو رئيس المجموعة
أنشطة (3)
نائب الرئيس أو رئيس المجموعة
أنشطة (2)

نائب الرئيس أو رئيس المجموعة
أنشطة (1)

وحدات نشاط

وحدات نشاط

وحدات نشاط

العيوب من منظور الاستراتيجية
= تحديد وحدات النشاط وتجميعها فى مجموعات بطريقة حكمية .
= قصور مجموعات الأنشطة فى تحديد مسار توجهها المستقبلى .
= إضافة مستوى تنظيمى جديد الى الهيكل .
= ضرورة التحديد الدقيق لأدوار وسلطة كل من رئيس الشركة نائب الرئيس للمجموعة ، ومديرو وحده النشاط وحتى لا تتحقق نتائج سلبية بسبب عدم وضوح سلطة نائب الرئيس للمجموعة .
المزايا من منظور الاستراتيجية
= يقدم طريقة ملائمة استراتيجية لتنظيم أعداد كبيرة من وحدات النشاط المختلفة .
= يحسن من عملية التنسيق بين وحدات النشاط التى تتمتع باستراتيجيات ، أسواق وفرص نمو واحدة .
= يسمح بالقيام بالتخطيط الاستراتيجي فى ظل المستوى الملائم داخل الشركة ككل .
= جعل مهمة المراجعة الاستراتيجية من جانب إدارى القمة أكثر موضوعية وكفاءة .
= قد يتحقق قدر ضئيل من التنسيق عبر وحدات النشاط داخل مجموعة الأنشطة (SBU) ما لم يكن رئيس المجموعة قوياً بالقدر الكاف .
= ينسبب الفضل فى نجاح وحدات النشاط الى رئيس الشركة ثم الى رئيس وحدة النشاط وأخيراً الى نائب الرئيس للمجموعة .
= يشجع على مزيد من التلاحم بين وحدات النشاط المترابطة .
= يساعد فى تخصيص موارد الشركة على وحدات النشاط التى تتمتع بكبر فرص للنمو .
= يسهل من التنسيق بين الأنشطة المترابطة داخل وحدة النشاط الواحدة (SBU) والمساعدة على تحقيق مزايا التوافق الاستراتيجى داخل (SBU).

4] الهيكل التنظيمى القطاعى (Divisional Structure ) .
يتصف الهيكل القطاعى بخاصيتين مميزيتين تمكنان الشركة من النمو وتنويع مجالات النشاط مع التغلب فى نفس الوقت على مشاكل إفتقاد عنصر الرقابة .

ـ الخاصية الأولى : ـ التعامل مع كل خط إنتاج أو وحدة نشاط بإعتبارها وحدة مكتفية ذاتياً أو قطاع يتضمن كل الوظائف المساعدة وبإعتباره مركز ربحية . فعلى سبيل المثال ، تنقسم شركة بيبسى كولا العالمية إلى ثلاثة قطاعات رئيسية هى المشروعات الغازية ، الأغذية الخفيفة ، والمطاعم ولكل قطاع منها وظائف مساعدة مثل التسويق والبحوث والتطوير .
ـ الخاصية الثانية : ـ وجود هيئة إدارية على مستوى الشركة ككل تتولى رقابة الأنشطة داخل القطاعات وممارسة الرقابة المالية على كل قطاع من القطاعات ويمثل الشكل التالى نموذجاً للهيكل القطاعى كما هو مطبق فى شركة كيماويات كبيرة مثل (دى بونت ) . وعلى الرغم من إمتلاك هذه الشركة لحوالى 70 قطاعاً تشغيلياً إلا إنه تم توضيح ثلاثة قطاعات فى الرسم وهى البترول ، المستحضرات الطبية ، البلاستيك . ويقوم كل قطاع بدوره بإختيار الهيكل التنظيمى الذى يلائم احتياجاته . ويظهر الشكل التالى وجود ثلاثة أنواع من الهياكل التنظيمية لهذه القطاعات الثلاث وهى الهيكل الوظيفى ، والهيكل على أساس المنتجات ، والهيكل المصفوفى ، وفى ظل الهيكل المصفوفى تتحمل إدارة القطاع ( Division ) مسئولية العمليات اليومية وتسمى بالمسئولية التشغيلية . أما الهيئة الإدارية على مستوى الشركة ككل والتى تشمل أعضاء من مجلس الإدارة ومديرى القمة ، فتعد مسئولة عن الخطط طويلة الأجل وتقديم الإرشاد والنصيحة بشأن المشروعات داخل القطاعات .
الرئيس التنفيذى للشركة

الهيئة الإدارية على مستوى الشركة ككل

رئيس قطاع البلاستيك
رئيس قطاع المستحضرات الطبية

رئيس قطاع البترول
( هيكل مصفوفى)

(هيكل على أساس المنتجات)

( هيكل وظيفى )

العيوب من منظور الاستراتيجية
= علاقات السلطة بين المستوى القطاعى ومستوى الشركة ككل .
= تشويه المعلومات المرسلة من رؤساء القطاعات الى رئيس الشركة .
= تحديد أسعار تحويل المنتجات وتبادلها بين القطاعات .
= خطورة تخفيض مصاريف البحوث والتطوير على مستوى القطاعات بغرض تحسين الموقف المالى للقطاع .
= مكلف فى إدارته حيث يكون لكل قطاع وظائفه المتخصصة كالتمويل والبحوث والتطوير .
المزايا من منظور الاستراتيجية
= يعزز من الرقابة المالية على مستوى الشركة ككل .
= يعزز من الرقابة الاستراتيجية .
= يشجع على النمو .
= يحقق الكفاءة الداخلية .
5] الهيكل المصفوفى (Matrix Structure) .

... ... بالإضافة الى الأشكال التنظيمية التى أفرزتها أسس البناء السابقة ، يمكن استعراض شكل آخر من الهياكل التنظيمية وهو الهيكل المصفوفى . ويتصف الهيكل المصفوفى بوجود مصدرين للسلطة وهما : مدير المشروع أو المنتج والمدير الوظيفى ومن أحد ملامحه الرئيسية تقاطع خطوط المشروعات ( أو المنتجات ) مع الخطوط الوظيفية للسلطة وبحيث تشكل مصفوفه أو شبكة وفى ظل هذا الهيكل ، يقوم المرؤوسون بأداء مهما مزدوجة لكل من : وحدة النشاط أو خط الإنتاج أو المشروع وللوظيفة الأصلية لهم ، وتتمثل نتيجة هذا فى التوفيق ما بين التخصص الوظيفى (الإنتاج ، التسويق ، التمويل ، شئون العاملين / والبحوث والتطوير) وتخصص خط الإنتاج أو المشروع أو خط النشاط ويختلف الهيكل المصفوفى عن بقية الهياكل من حيث مخالفته لقاعدة " وحدة السلطة الآمرة ) . فهناك طريقين لإرسال التقارير ، رئيسين للمرؤوسين ، ووجود مشاركة فى السلطة وبالتالى نوع جديد من المناخ التنظيمى يقوم على أساس حل النزاع ويتم تطبيق هذا الهيكل فى ظل إستخدام عدة مصادر لتنويع أنشطة الشركة ومثال ذلك المنتجات ، مجموعات المستهلكين ، التكنولوجى ، خطوط النشاط ، وفى ضوء هذا التنويع تبرز وظائف : مدير السلعة ، المدير الوظيفى ، مدير منطقة جغرافية ، مدير مشروع جديد ، ومدير وحدة النشاط . ومن أمثلة الشركات العالمية التى تستخدم الهياكل المصفوفية : جنرال اليكتريك ، سيتى بنك ، شل وبوينج ويوضح الشكل التالى الهيكل المصفوفى ومزاياه وعيوبه من منظور الاستراتيجية .
الرئيس التنفيذى للشركة

مديرو الوظائف الرئيسية

مديرو المشروع أو المنتج

البحوث والتطوير

شئون العاملين

التمويل والحسابات

المبيعات والتسويق

الإنتاج

مشروع (أ)

مشروع (ب)

مشروع (ج)

العيوب من المنظور الاستراتيجية
= يصعب جداً إدارته .
= يصعب الاحتفاظ وتحقيق التوازن بين خطين للسلطة .
= يستغرق قدراً كبيراً من الوقت فى إجراء الاتصالات .
= يصعب التحرك بسرعة ويحسم بدون أخذ موافقة العديد
المزايا من منظور الاستراتيجية
= يسمح بتوجيه مزيد من الإهتمام نحو كل بعد له أولوية استراتيجية ( منتج / مستهلك / تكنولوجى) .
= يؤدى الى التحقق من إحداث التوازن بين وجهات النظر المتنافسة .

من الأفراد .
= يفتح الطريق الى البيروقراطية التنظيمية ويسلب الفعالية المتحققة من المبادرات الريادية الخلاقة .
= يسهل تحقيق أنواع مختلفة من المبادرات الاستراتيجية لمواجهة متطلبات تنمية منتجات جديدة
= يسمح بإتخاذ قرارات المفاضلة بين البدائل على أساس اختيار أفضل بديل للمنظمة ككل .
= يشجع على التعاون ، تحقيق الإتفاق فى الآراء حل النزاع وتنسيق الأنشطة المترابطة .

للموضوع بقية